Regelmatig hoor ik deelnemers na afloop van de cursus ‘Effectief Leidinggeven’ zeggen dat ze rustiger zijn geworden en minder stress ervaren. Dat is mooi, want als je meer vanuit rust leiding geeft, is dat niet alleen prettig voor jezelf, maar ook goed voor je omgeving. Wanneer je zelf rustiger bent, is de kans groot dat je beter op je medewerkers reageert, waardoor zij op hun beurt weer beter gaan functioneren. Maar kun je ook als bedrijfsleiding invloed uitoefenen op de stress, die leidinggevenden uit het middenkader ervaren?
Stress lijkt vaak een individueel probleem.
In de media is er veel aandacht voor stress en burn-out. Mede hierdoor zijn we bekend met een aantal oorzaken, zoals perfectionistisme, een sterk verantwoordelijkheidsgevoel en moeite met ‘nee’-zeggen. Dat zijn allemaal zaken, waar vooral de persoon zelf anders mee moet leren omgaan. Daar kun je als bedrijfsleiding maar beperkt invloed op uit oefenen.
Toch is er ook een minder bekende oorzaak: de cirkel van betrokkenheid
Deze cirkel gaat over alle zaken, waar je mee te maken hebt én waar je jezelf druk over maakt omdat het je niet lukt de invloed uit te oefenen, die je graag zou willen. En dat frustreert.
Beseffen dat er verschil is tussen de cirkel van betrokkenheid en de cirkel van invloed geeft rust
De cirkel van invloed gaat namelijk over alle zaken waar je wél invloed op uit kunt oefenen. Als je jezelf als leidinggevende leert richten op je eigen cirkel van invloed, krijg je ook daadwerkelijk meer voor elkaar en neemt je tevredenheid toe. Tegenstrijdig genoeg krijg je door dit besef meer invloed en neemt je frustratie af.
Tot zover kun je denken dat stress nog steeds vooral een individueel probleem is.
Leer alle leidinggevenden, die zich geregeld druk maken, om zich meer te richten op hun eigen cirkel van invloed en hun stress neemt af…
Maar als je als bedrijfsleiding ziet dat leidinggevenden uit het middenkader zich regelmatig druk maken over zaken, dan kun je als bedrijfsleiding hier wel degelijk ook zelf invloed op uit oefenen.
In de eerste plaats door het gesprek hierover aan te gaan: luisteren, doorvragen en willen begrijpen wat er zo belangrijk is voor de ander, waar hij zich druk over maakt en waarom. Maar ook door mee te denken over oplossingen of juist door keuzes toe te lichten en de consequenties daarvan te benoemen als vaststaande feiten.
Stress bij leidinggevenden uit het middenkader wordt namelijk geregeld veroorzaakt doordat ze de indruk hebben dat er onvoldoende naar hen wordt geluisterd of doordat ze gemaakte keuzes van het bedrijf onvoldoende begrijpen en zich er daarom moeilijk bij neer kunnen leggen.
Niet het gesprek aangaan over wat hen dwars zit, versterkt meestal hun onrust en daarmee hun stress.
Kortom: wanneer je als bedrijfsleider de frustraties van je middenkader serieus neemt, draag je bij aan het verminderen van de mate waarin zij stress ervaren.
Dat kost soms tijd, maar dat verdient zich ruimschoots terug in een sterk functionerend middenkader, dat zich gesteund voelt door de bedrijfsleiding en zich richt op de eigen cirkel van invloed.