Veel voorkomende knelpunten rondom leiderschap

door

Als je mij vraagt wat de twee meest voorkomende knelpunten zijn binnen agrarische bedrijven op het gebied van leidinggeven, dan zou ik antwoorden: een middenkader dat onvoldoende in zijn eigen kracht staat en bedrijfsleiders, die het structureel te druk hebben.

Eigenlijk een hele logische fase tijdens de groei van elk bedrijf. Een fase, waar je met elkaar door heen moet. De vraag is wel: hoe lang mag deze fase duren? En hoe voorkom je dat het een vicieuze cirkel wordt? Want voor je het weet accepteer je met elkaar dat het altijd zo zal blijven.

Scholing van het middenkader is maar een deel van het verhaal.

Scholing maakt het middenkader bewust van de eigen positie en het gedrag en de houding, die bij hun positie binnen het bedrijf hoort. Het maakt hun communicatie effectiever. Maar dat is pas het begin.

Het middenkader laten groeien is een blijvende investering.

Het middenkader heeft méér nodig om structureel anders te gaan functioneren:

– periodiek informatie uitwisselen met de bedrijfsleiding;
– betrokken zijn bij het oplossen van knelpunten;
– één lijn afspreken samen met collega’s en de bedrijfsleiding over bijvoorbeeld minder goed functionerende medewerkers;
– tijdelijke coaching op eigen ontwikkelpunten.

 

Dit soort zaken zorgt er voor dat het middenkader steeds meer de eigen positie in zal gaan nemen en in zijn eigen kracht gaat staan.

 

Het kost het nodige, maar dan bouw je ook wel aan een duurzaam resultaat.
De prijs, die de bedrijfsleiding voor dit duurzame resultaat moet betalen is vooral eigen tijd. En tijd is juist datgene waar veel bedrijfsleiders een
tekort aan hebben. Productie en de klant gaan immers altijd vóór interne zaken, zoals werkoverleg en coachgesprekken. Met andere woorden vóór
managementontwikkeling.

 

Investeren in de lange termijn levert altijd een spanningsveld op de korte termijn op.

En dat zal altijd zo blijven. Daarbij komt dat wachten tot het rustig wordt, vaak ijdele hoop is: echt rustige tijden doen zich steeds minder vaak voor in de
sector. Bovendien valt er in rustige tijden minder af te stemmen en minder te coachen, dus ook minder te leren.

Maar wat moet er gebeuren voordat een bedrijfsleider ziet dat zijn eigen drukte niet alleen zijn persoonlijke probleem is, maar dat hij het bedrijf er op de lange duur ook niet mee dient?

Want dat is wat ik geregeld zie: bedrijfsleiders met een ongelofelijke inzet en betrokkenheid, die tegelijkertijd aangeven dat er allerlei zaken zijn waar ze
niet aan toekomen. Wat daarbij opvalt is dat ze hun eigen drukte accepteren als behorende bij het werk in de sector en als hun eigen probleem: het gaat
geregeld ten koste van hun privéleven, soms ten koste van hun gezondheid, maar vooral: het hoort er gewoon bij.
En daar zit precies het venijn…

Want juist die acceptatie maakt dat alles blijft zoals het is.

Acceptatie van de eigen drukte staat haaks op de keuze om werkelijk prioriteit te geven aan de eigen bijdrage aan de ontwikkeling van het eigen middenkader. Een ontwikkeling die noodzakelijk is als fundament voor elk bedrijf om volgende stappen te kunnen zetten.

Met andere woorden: wil je, als bedrijfsleiding, het middenkader structureel versterken dan zal je ook iets moeten veranderen aan de invulling van je eigen functie en je eigen prioriteiten.

Dan schep je de gelegenheid om te bouwen aan een fundament voor verdere bedrijfsgroei. En dat vraagt ongetwijfeld ook om een goed gesprek met de eigen
directie. Bijkomend voordeel is dat je hierdoor weer meer meester wordt van je eigen tijd. Wellicht ook goed voor je eigen werkplezier en gezondheid. En bovendien los je zo twee belangrijke knelpunten in één keer op!